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人力资源的重要性作文 人力资源的重要性体现在哪些方面文案：
在企业的可支配资源中，人力资源是最具能动性的，也是最具能量爆发力的。不过，我们要想提升人力资源管理部门在整个企业框架中的地位，人力资源管理部门必须有持续的、有效的、杰出的表现，才会被公司高层和其它部门所认同。
任何一家追求卓越的企业，如果要想在市场竞争中持续获得优势，就必须重视人力资源建设和管理。离开了对人力资源卓有成效的管理，就不会存在持续的竞争优势和卓越的企业。这个观点很容易被大部分的HR从业者接受，同时也被绝大部分经理人和BOSS所认可。但是，人力资源的重要性和巨大价值，并没有在大量企业的现实运营中得到同步体现，这又是为什么呢？
很多人认为，企业应该把人力资源的重要性上升到战略的高度，人力资源主管应该参与到企业经营战略的制定，甚至设立人力资源副总裁职位，以保证人力资源在企业权力体系中拥有足够的权威性。
而在本人看来，人力资源的权威性是不容置疑的，关键是具体的人力资源管理者，是否具备相应的资质，是否具备相应的能力，是否有过创造佳绩的历史，是否与其它部门有过良好的配合。若人力资源部门主管对这些问题都能给出肯定的答案，其在企业权力体系中的权威性是必然是不容挑战的。
一、国内人力资源管理现状
笔者认为，根据笔者大量接触企业HR从业者的经验介绍以及笔者亲历多家企业的深入了解，大部分国内企业在人力资源管理方面，基本都处于比较初级的阶段。具体表现在以下一些方面，大家可以拿自己所在的企业进行客观对照。
1、我们知晓人是驱动企业发展的第一要素，却没有把人当作资源来配置，而且往往把人当作没有弹性的工具来使用；
2、我们知晓中高级人才的稀缺性，却不知道人才如何持续获得的规律；
3、我们知晓人人都需要激励，但人力资源部门只是做着人事考勤、调配等基本工作，根本不懂得资源的优化配置，不懂得四两拔千斤的资源妙用；
4、我们知晓培训对于提升人力资源竞争力的意义，在资源投入上却极端节省，几乎到了为降低成本而砍掉全部费用的境地，最好是“马跑得快，马又不吃草”；
5、我们知晓人力资源可持续发展的必要性，经营过程却抱着竭泽而渔的态度，没有老、中、青的搭配，更没有人才结构的科学配置；
6、我们知晓组织结构设计和人岗适配的重要性，却有大量的不合理流程及不合适人岗配置，放多有各种关系背景而不具备胜任能力的充斥在重要岗位上；
7、我们知晓人力资源部门在招、用、育、留等环节中的职责，却常被强势部门牵着鼻子，没有公司全局立场和长期战略定位，甚至无法从人力资源这个源头就规避帮派主义和山头主义现象的存在；
8、我们知晓人力资源规划的重要性，却总是无法及时获得足够质量和数量的人力；
9、我们知晓打造良好雇主企业形象对揽才的重要性，却总是保持着较高的离职率，其稳定度和忠诚度都非常低；
10、我们知晓人力资源是个非常专业的部门，其本身却欠缺具有专业水平的人力配置，而且缺乏服务意识、评价能力和监督能力。
除了上述，还有其它，大家可以进行更深层次地观察、探索和总结。
二、人力资源管理的症结
我们衡量一个部门在企业中的地位，关键就是看它所创造的价值和贡献的利润。在笔者看来，企业能够在其组织架构中设置人力资源管理部门，就意味着公司对于这个职能部门的职责重要性有着清晰的认识和界定。但是，设置这个部门和配备相应的人力及基本资源之后，这个部门的角色能否演绎好，关键就是该部门的负责人是否称职，是否能够带领这个团队去承担必须的责任？
大家都知道，即使是同样的人力配置，由不同的人去领导这个部门，它创造的绩效肯定是不一样的。在企业里，一切都是按绩效来定位的。如果这个部门在企业中的贡献越大，其部门的影响力相应会越大。人力资源做得好的企业，其部门负责人有可能升任或兼挂副总裁职务。
所以，人力资源部门在企业中的地位不高，不能归结其它其它部门对人力资源管理职能的漠视或相应职权的掠夺，也不能归结于企业最高领导的不重视，而应归结为部门自身的不作为。
如果人力资源部门的负责人不具备专业的能力和领导影响力，又没有卓越的业绩，显然是很难在企业中塑造其权威性和影响力的。
所以，人力资源做得怎么样，先要审计人力资源部门负责人的胜任程度，然后再去考察其部门人力配置的合理性和专业性。最为根本的是，由于人力资源部门自身就负责整个企业的招聘及筛选工作，对于现任人力资源主管的胜任与否，根本就没有人能够进行评价？此外，由于该部门自身就把着人才关，外部适合替代现有人力资源主管的人才，很难进来！除非老板决意要换掉现有人力资源主管。
三、人力资源管理的改善
大家都知道，人力资源是非常核心的部门，企业经营效益好坏的源头就在这里，那么，我们怎么样进行改善，才能保证人力资源价值效用的最大化呢？
1、我们不要机械地把人力资源职能上升到战略的高度，要以经营资源的态度来领导部门，认真弄懂企业经营经营战略，扎扎实实地提升专业能力和服务能力；
2、我们要率先建立人力资源部门的效益评估标准，必须广泛征询其它部门意见，经总裁办公会、董事会和薪酬绩效委员会确认；
3、尽量规避非管理科学因素的人力配置，如果进来的人有非管理科学因素影响，不能抗拒的话，不能安排到实权岗位；
4、在“招、用、育、留”等诸多管理环节，人力资源部一定要有全公司立场，并且必须为之提供相应的公共资源来予以支持，要建立“公司人才可以为各部门所用”的概念；
5、人力资源部门必须与其它部门建立亲密型合作伙伴关系，定期与各部门主管进行沟通，更深刻地了解其部门需求，人力资源部门应该更多地充当教练的角色，帮助其它部门认识到人才的重要性以及坚持用人原则；
6、人力资源部门有责任指导其它部门梳理岗位、治理结构、目标、任务、考评标准和考评方法等；
7、人力资源部门有责任为各部门设立人均创造价值、人均支出成本、人均创造效益等指标提供建议和指导；
8、人力资源部门必须重视人才梯队建设、团队建设、系统考核和系统培训，建立内部的人力资源市场，让内部人才有充分的轮岗选择和竞聘上岗机会，保证人力资源得到健康发展；
9、人力资源部门必须做好人才选拔机制建设，大量提供轮岗机会，为特殊人才提供直线升降机，并争取最高领导人的支持；
10、人力资源部门管理者除了掌握必要的专业知识以外，最好还有一定程度的业务经历，这样有利好更好地制定人力资源政策。
俗话说，树挪死，人挪活。在具体的人力资源管理实践当中，我们一定要有因地制宜的人力资源政策，一定要促进内部人才的合理流动，在流动僵化的企业里要促成大胆流动。在促成内部人才流动里面，可以有很多科学的成份，但需要有更多的艺术成份，这就对HR从业者提出了更高要求。对于国内大部分企业家来说，经营企业就像下一盘棋，人力资源应该是最重要的一步棋，也是需要每一个他们应该深思的棋，因为这才是赢得竞争的关键。
许多企业都已经意识到并且承认“人力资源是企业最重要的资产”，但到底它有多重要？既然是资产，那它又可不可以衡量？
-v)`5p3N4N;p$b9r)Bj8z我们不禁要问，对企业而言最重要的资源是什么？对企业而言最基本的资源是人力资源和资金资源，它们是企业生存和发展的两个必要条件，然而这两个条件，是否又可以分出个高下呢？很显然这两种资源对企业都非常重要，但是在不同发展阶段，企业对它们的趋向性会有所不同：在资本原始积累阶段资金比人力重要，而在完成资本原始积累之后，人力就更加重要，相比较而言，我们觉得作为第一资源的人力对企业有更加重要的影响。
%p.I-Z,w\/G%^+t!}:H6}天下道理都是相通的，企业之间的竞争和国家之间的竞争有些相似，因此我们不妨用古代君主夺天下的例子来说明人力比资金更重要。
汉初，刘邦在刚得天下的时候，曾经与群臣讨论过他之所以成功，项羽之所以失败的原因，所得的结论就是，刘邦知人善任，诸如萧何、韩信等人都能充分施展他们的才华，而项羽只有一个范增，也没有给他发挥的机会。
类似的历史事实有许许多多，它们所表明的就是：凡能够重视人力资源的，虽弱而强，能够得到可持续发展，最终可以取得成功；凡不能够重视人力资源的，虽强而弱，可能会盛极一时，但终究必败。所以我们说，人力资源是一种可持续发展的资源，是影响全局的因素，与资金资源相比，具有更重要的作用。
6I%f}.{5B5g`[人力与资金相比更加重要是由它的双重特性所决定的。第一，人具有体力，体力是企业组织生产劳动的必备要素，是企业存在的必要条件，体力是人力的工具特性。第二，人具有脑力，脑力是企业发展的充分条件。脑力可以使人调用其他各种资源、优化资源结构、利用其他资源创造价值，脑力是人力的智力特性。
概括起来，人力资源的价值来源于两个方面，即手和脑，两者结合起来就是企业生存与发展的充分必要条件。也正是因为人力同时具备两方面的特性，使得它比资金资源更有重要性，所以称人力资源是企业的第一资源是当之无愧的。为了说明人力对企业的巨大作用宝洁公司前董事长说过这样的话：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们公司会垮掉；如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而把我们的人留下10年内我们将重建一切。”
既然我们说人力资源是企业的第一资源，那么在企业负责人力资源管理的HR们，对于企业又有多重要呢？
我们说，一家优秀的企业，一个优秀的领导，必须要创立一个比他们的竞争对手更适应变化，更善于学习，更勇于前进和反应得更快的团队。而要达到这一目标，主管们必须把他们的人事操作看作是竞争优势的来源。人事操作的原则就是：
1Z-X;i4c3G9@5j\"SL5CP1，创建一个能够在市场上取胜的队伍
'Q'_8i'}6HN%P5k2，为外部客户增加价值
3，减少业务的经营费用
$Jb'@t9b.Z)u$V2@:o3W4，帮助管理变化过程
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1.人力资源管理必须关注三个标准
三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时，必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。
2.任何事都应当先规划再执行
人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统地，由人力资源项目有关成员参与的规划，才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。
3.人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理者、决策者传递一种紧迫感
由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。
4.成功的人力资源管理应使用一种可以度量、能被证实的目标
企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关心企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。
5.人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通
企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理。再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以，他们常常无法理解你的思想、你的观念、你的工作以及你的要求，所以，你必须使你的目标设计得非常生动、具体和形象。比如财务数据、图表等等。
6.采用渐进的方式逐步实现目标
俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。
7.人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持
不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案。除了浪费公司人力和财力之外，没什么用处。然而涉及利益和权力调整的工作，如果不能得到公司的决策层和经营者的支持，那就是人力资源管理者在自讨没趣了。
8.要想获得成功必须对目标进行透彻的分析
人力资源管理的方法多种多样，成就也各有不同。同样的工作在不同的企业可能取得截然不同的结果，所以人力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析，并根据需要来制定人力资源目标。在设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中，一定要与其他部门和公司的经营者和决策层进行良好和充分地沟通。
9.人力资源经理应当责权对等
人力资源经理应当对人力资源管理的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，人力资源经理也应被授予足够的权力以承担相应的责任。在某些时候，权力显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关部门的配合。
10.所有人都应该主动介入，不能被动地坐享其成
人力资源管理是整个企业的工作，人力资源在其中只能是一个推动者或一个指导者，上场踢球的是各个直线经理和全体员工。
11.所有员工都是你的客户，客户管理很重要
人力资源管理应该有市场的观念，你的经营业务是你的客户给的。公司的所有员工就是你的客户，包括你的老板。所以你工作的终极目标是使你的客户满意。不同的客户需求是不同的，客户有好客户也有坏客户。所以除了全力创造客户满意之外，进行必要的客户管理也非常重要。你必须对客户进行分类，你必须对客户进行培训，反正所有销售和市场人员对他们的客户做的一切，你都应该做到。
12.人力资源经理应该是公司业务的专家
你可能不是技术专家，你也可能不是销售能手，规划市场你肯定更不善长，但你必须成为公司业务的专家。所谓公司业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程，你知道哪些地方是公司业务的关键点，你也知道哪些地方可能存在问题，最重要的是你知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。
从国内企业竞争力状况看
把发展企业的根本点放在（核心）员工自身
如上所述，人类面对的经济难题根本上是来之于人们自身欲望与能力之间的差距和矛盾。因而，解决稀缺性矛盾的根本点应放在人类自身。明了地说，就是要通过培养人、管理人、善待人、激励人、发展人，亦即是主要通过发展教育与科技事业、推行科学的、人本主义的管理方法去进行人力资源管理，更好地推动社会经济的发展。“核心员工”的价值创新功能。
因此，我们今天经济发展中遇到的生态、资源、环境等一系列矛盾，实际上就是由于人的欲望无限而能力有限的矛盾即人力资源稀缺性矛盾造成的。知识经济背景下的人力资源管理新特点
?人力资源稀缺是引起人类社会经济矛盾的基本原因，或者说是引起这些矛盾的主要方面。而随着社会生产力进步而产生的资源动态演变，知识经济时代中的知识对于经济增长的贡献超过其它要素的贡献而成为经济增长的第一要素。?在传统经济中，劳动、自然资源和金融资本占据经济增长的主要贡献地位，人力资源能力的发挥更多地依赖于其它资源的存在与应用。1．由以物为中心的管理转向以人为中心的管理
在传统经济中，由于物质资本和劳动力数量对于经济增长的重要性，在企业管理中建立了以财务、物资和劳动计量为中心的管理制度。人的产权意识；自主意识；利益边界；独立倾向。自由流动与价高者得的规则（孔雀东南飞）2．由强制性管理转向诱致性管理
?只有从人的多样化需要出发，充分尊重人们的各项权利和各种合理需要，并通过建立相应的选拔、考核、激励和薪酬制度，即建立一种诱致性而非强制性的人力资源管理制度，才能够真正把现代企业中的人力资源充分调动起来，增强企业的创新能力，推动经济的快速发展。?期权管理与长期利益管理导向。5．人才引进与使用方式多样化?随着知识和科学技术在经济增长中的贡献率日益提高，使现代企业中的人事管理制度发生了根本性的变化。重视人、培养人、激励人并满足员工的多样化需要等一系列人本主义管理制度和理念，正在成为现代企事业中人力资源管理制度的基本内容。?柔性引进机制。F.以人为本管理的一些话题
?以人的快乐需要为本（不同质的需要用不同的激励与约束方法，包括员工快乐，客户快乐，消费者快乐）西施豆腐的道理；
?以人的能力为本，企业即人；?培养人（专业化路径与人力资本培养，粘性组织）；?尊重人（公平对待人，要素使用权的公平交易）；?激励人（激励相容企业是用一个合约代替市场一组合约；?约束人（人的机会主义根源；信息不对称）；?依靠人（中国与日本企业管理差异的比较，开端治疗）；?善待人（利他主义者的收获）。在人才方面，问题的关键在于企业如何使用人才。人本主义管理制度必须全面地体现于（人性化管理）：
?基于社会资本与基于人力资本的制度设计差异；?薪酬制度管理（长期激励，福利与奖金差异）；?工作环境设计（更加节约人力，更加快乐）；?组织结构优化（扁平化组织问题）；?激励相容机制，最优均衡利益；若以x理论模式对待员工，员工只会产生x理论预期的行为。
人力资源的重要性作文 人力资源的重要性体现在哪些方面文案：
人力资源管理的核心
一件微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，员工会感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力都离不开“选人，育人，用人，留人”的管理核心。
选人
1)通行的招聘程序
我们惯常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试（专业知识，外语）、性向心理测试题，以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试，背景调查，录取试用。
2)展示你的实力和形象
展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，“酒好不怕巷子深”的时代已在离我们越来越远，应聘者也在开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。
收集应聘资料的途径，可能是内部，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。
对应聘者的技能考核要有针对性，例如考核传呼小姐，会涉及语音，声线，打字速度，词语表达能力等；考核印刷工，会涉及色盲测试等；考核办公室文员，计算机水平是必不可少的吧？对每一个职务，你都会有详细的岗位标准或工作说明书。人力架构和编制，也是你决定人力补充的依据之一。
在约见面试时间安排上，我主张根据每位应聘者的可能面谈时间作间隔性的分段约见。尚有部分公司通知应聘者面试时全部集中在同一时间，也许他们的观点是“宁可人等我，不可我等人”，但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑公司的整体管理和效率。
3)平时得烧香
选人的另一个课题包括人力资源的储备。时下大多数企业的人力资源管理者已经尝到了招不到工的苦涩味，人力资源管理者不对当前人才需求进行分析和与各人才生源地保持紧密联系，是会给公司和个人都造成损失的。电子、机械、计算机类大专和本科生在相当一段时间内仍是用人单位的急需人才。
育人
1)主要在于建立有效的培训系统。
培训工作已逐渐被大多数公司重视，尤其是短期培训，因为立马可以收到效果。培训在西方国家被称为教育和训练，有时也叫做开发。人力资源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和长期（二年，五年，甚至十年）的培训计划的。
一个有效的培训系统包括以下几个方面：
1需求对部门培训申请（需求）进行调查，也要主动对全公司各职系进行需求评估。
2实施按新人和在职分类，设定相应的培训课程，可分为公共课、理论课、应用课，涉及企业文化、品质意识、业务知识、操作技能，然后按不同需求进行课目分析，经征求各部门主3考核分理论知识和上任后表现两部分，考核成绩应当公布，必要时可颁发证书。
4应用根据考核成绩作出岗位资格和任职资格的确认，必要时的工作扩大和丰富化，工作升迁，薪资调整等。
用人
职业规划管的意见后，便可以组织师资力量和确定教材实施培训。
对于新人，人力资源管理者的一个重要课题是：职业生涯规则。在三个月的试用期后，对新人进行一次考核评估，同时跟他进行一次正式的交流：公司对他的期望，对他的个人发展计划的安排，例如半年、一年、二年后要达成的目标，可以享受的待遇，需要得到什么帮助等，并定期检查进度和评估效果，协助其达成。
1)女性抬头
二十一世纪用人的一大明显趋势是：女性抬头。在大多数公司，女性担任中高层职务的比例越来越大，看看你所在公司和周围公司的女性就知道了。所以，人力资源管理者在选人用人时必须摒弃性别偏见。
2)内部提升
我一直主张公司的大部分职位空缺都采用内部提升的政策，这帮助我们在建立强有力的凝聚力和激励员工创造业绩方面起到了不可低估的作用，也使一些贡献大、表现优秀的员工获得更大的施展才能的舞台，我们努力创造双赢的结果。
3)别太快说“不”
我们经常会遇到这样的情况，当你向下属交代工作的时候，不管出于什么用意，会有人向你提出不合你意的看法。作为上司的你，是满脑子“顺我者昌，逆我者亡”的恼羞呢，还是武断的马上说“不”？深谙管理之道的上司懂得拿一些“无关紧要”的项目给下属去“试一试”：如果他的想法正确，你不是多了颗智多星吗？他在今后工作中也许能发挥更多创造性。如果他的想法错了，他会在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他会成熟地考虑自己的想法；如果他有意捣乱，也可以心服口服。
别太早、太快说“不”，否则下属会当你是个难相处的、官僚主义型的上司，万一扼杀了集体的创造性，岂不是得不偿失？记住，不管你是对是错，太多争辩都会伤害融洽的合作气氛，矛盾和对抗便由此萌芽。
4)并非小事
位高俸厚、受人敬仰的你，曾经为一个双手抱着大堆资料的普通文员顺手开过门吗？曾经为一个吃力拖货上坡的工人顺手推两把吗？曾经为困惑不已的下属以你最不觉意的方式帮了个顺手忙吗？曾经在充满生机的早晨向迎面而过的员工顺口问声早吗？
别认为这是小事，正是这些微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，令他们感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。最起码，对于勤劳善良的华夏人来说，你这样做是不会错的。
5)考核考评
用人历来主张唯贤，“人尽其才，物尽其用”是人力资源管理的最终目的，达成这一目的的重要方式是合理公正的考核制度。考核应做到“公平、公正、公开”，考核是手段而非目的，所以，考核前将考评的标准公开化，人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。
赶驴子的故事古老而年青，有一头驴子，你怎么赶它，它都不肯动半步，赶驴人于是在它面前晃动一个萝卜，这驴子便跟着一直往前跑，等到了目的地，赶驴人才将萝卜给它吃。所以，怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜对于员工来讲是很重要的。
考核较宜采用两级或三级考评，如上对下，下对上，平级考核，或由考核小组完成。考核的内容要全面，“德、能、勤、绩、体”立体考核，同时要兼顾本公司的实际，突出主次轻重。考核结果可以在公司的专门的公告栏公布，员工可以对考核结果提出异议。当然，考核标准最好是可以量化的，才可以让人心服口服。
6)末位淘汰制
有考核没有奖惩是作用不大的。所以，除了将考核结果与工资、福利、晋升挂钩外，对于那些给萝卜都不肯吃的员工来说，末位淘汰制也许是一个好办法。在历次考核中，连续或年度累积超过几次的员工，予以强制淘汰，让素质差的人合理流失，而公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升（而非循环上升）。
留人
1)既来之，则安之
所谓“既来之，则安之”。新人招聘来了，就要想办法安抚他们，让他们产生归属感和敬业热情，如果任其自生自灭，对双方都是一种损失。人人都在叫“以人为本”的口号，可是又有多少人真正做得到呢？
2)忽视沟通的悲剧
管理的一大误区是：忽视了员工之间的沟通。据分析，人类除了睡觉外，70%的时间是用在人际沟通上的。在招聘过程中，当我问到应聘者为何要跳槽时，几乎有一半的人都称“沟通不好”，这个数据是令人惊讶的。尤其是现代科技的发展，部分公司时兴无纸化办公，大小事统统E-MAIL搞定，人与人之间的面对面交流的机会越来越少，真不可想象，如果有一天老总在他深闭的房间内有什么三长两短，可能要几天之后才会被发现。网络在真真实实地改变我们的生活，所以，人力资源管理者应创造足够的沟通机会，例如茶会，舞会，倾听会，游戏节目，创办企业刊物等等。
同时，人力资源管理者还应有对员工之间的人际关系的洞察预见能力，发现僵局及时调解润和，避免关系恶化造成不必要的人员流失。
3)福利仍是主要的留人机制
福利，始终是现阶段最主要的留人机制。广义的福利计划包括：文娱康乐，图书报刊，医疗保健，保险，公积金，劳动保护，公用电话，邮政代办，班车服务，无息借款，年终奖金，春节车资，旅游计划，住房计划，员工持股等等。此外，情感留人，健康的竞争机制和用人机制都是有效的辅助手段。并非人人都只追求薪酬，和谐的环境，融洽的人际，舒心的工作，自我满足和价值的体现，都足以抵抗好多外界的诱惑。
人是世界上最难打交道的动物，但我想称人力资源管理为HumanParty（人力资源舞会）,在这个Party上，人人以愉悦的心情，和谐的步伐，绝佳的搭配，在舞曲的牵引下，各施其能，井然有序，创造着世间的奇迹。而作为人力资源管理的你，在他们之间游刃，将这个Party推向更高潮。
人力资源的重要性作文 人力资源的重要性体现在哪些方面文案：
就业心理对大学生就业的影响
高校毕业生是我国宝贵的人力资源，是我国社会主义经济建设和社会发展的重要后备力量。自1999年大学扩招以来，我国的高等教育进入了空前迅速的发展阶段。据有关部门的最新统计数及显示，2010年，全国高校毕业生为630万，比2009年的611万多19万，当前受国际金融危机影响，高校毕业生就业形势非常严峻。未来几年，将有更多的大学生涌入社会，大学生就业形势将面临更为严峻的挑战。接受高等教育的人数和大学毕业生数量的急剧增加，给大学生的就业市场造成了极大地压力，从而使大学生“就业难”问题日益凸显，成了高校、社会和每个家庭普遍关注的热点之一。
大学毕业生就业难问题，反映了我国高等教育发展已经由精英教育向大众教育的转变。近年来大学生就业形式呈现出了以下几个特点：首先我国区域经济（如东西部地区之间、沿海地区和内地之间）发展不平衡，大学生就业的区域化特征逐步明显。不同地区在人才需求的层次上有了明显差别，而且有的地区急需大量的各种人才。其次人才市场呈现出多层次、多样化的格局，既需要研究型、创新型人才，也需要各类应用型、技能型人才，而且对应用型人才的需求越来越大，用人单位不仅仅看重毕业生的学历，更加注重学生的综合素质和专业技能。三是近年来我国经济飞速发展，乡镇企业和私营企业迅速崛起而且发展迅猛，对大学毕业生的需求在逐年增加。尤其是现在推行的新农村建设，对现代农业技术、农村公共事业、农业经营管理等方面的人才需求也在逐年增加。四是我国现在正处于转变经济发展方式，调整经济结构的阶段，各种新兴产业如低碳技术、新能源、节能环保、新材料、绿色经济等产业需要大量的人才，尤其是具有一定科研水平的大学生。
由于受国际金融危机的影响，面对大学生就业市场的风云变化，使得大学生的就业心理发生了重大变化，其就业的心理问题显得尤为重要。大学生就业难有许多综合性的因素：市场的供需失衡；腐朽的就业思维定式；大学毕业生的自身素质参差不齐；片面的“人才观”；不公平的社会就业环境；高校的教育和管理模式落后等等都可能造成毕业生就业困难。其中大学生自身的就业心理对能否成功就业也至关重要。
一、自身的精英意识成为就业的主要障碍
自从扩招以来我国的高等教育发展迅速，使更多的学生进入高校接受教育，但据统计，中国的受教育总人口比例依然很小，这意味着，中国的很多地方仍然需要大学生。“大学生工作不是找不到，而是有工作不愿意做”其实是现在大学生就业的真实写照。专家认为，精英意识的就业心理是阻碍大学生就业的重要因素。
中国家庭的教育像是一次投资，家长期待自己的子女能通过教育改变身份和命运，而对大学生自身来说，毕业后受收入的高低、工作环境、稳定感等种种因素导致他们不由自主地一窝蜂挤向少数的热门行业和企业，宁愿留在竞争非常激烈的大城市。在大学生的意识中，京沪深这样的大都市，意味着机会、高薪和前途，这些因素影响着大学生产生了一颗“都市心”。这无疑加剧了职业供给的不平衡，最需要大学生的地方却很少人问津，而大城市的大学生求职者则人满为患。
二、怕苦怕累的心理
当代大学生从小就是父母的“掌上明珠”，过着安逸的生活，普遍缺乏吃苦耐劳、艰苦奋斗的革命精神。目前在大学生中存在着许多不良的思想，如学工不爱工，学农不爱农，在毕业后死守北京、上海、天津；发展南京、广州、深圳，不去新疆、西藏、兰州、青海等现象。在大学生求职过程中，普遍存在着攀高心理，理想职业的选择标准是三高，即起点高、薪水高、职位高。大学生在选择工作注重名声好，效益高，工作轻，离家近，管理松，这是典型的贪图享受怕吃苦的表现。在怕苦心理的驱使下，使得大学生们选择职业的面很窄，形成千军万马过独木桥的局面。刚刚毕业的大学生既希望谋求到理想的职业,又担心被用人单位拒之门外,心里总存着一份担忧。对未来要面对的工作和职业充满恐惧，恐怕失足，影响自己的终生。因此在就业过程中存在一定焦虑，整天想着各种不必要的担心，造成精神上紧张、焦虑不安、意志消沉，情绪亢奋，茫然不知所措甚至产生彻夜难眠现象，非常影响自己找工作的状态，造成就业难的状况。
三、盲目跟从、相互攀比的心理
首先大学生已经非常习惯了在学校的群体生活，找工作的时候也一如既往的坚持大帮哄的原则，别人找什么工作，自己也跟着去找，什么工作热门就去找什么工作，根本就不从自身的情况出发，更不去分析社会的需求，不去想是否和自己的专业有关，是否适合自己，是否是自己将来要发展的方向，往往不能发挥自己的优势。造成丧失更多良好的就业机会的后果。其次就是在求职择业的时候也喜欢与同学相互攀比，即使一些单位比较适合自身的发展，但因某个方面比不上其他同学选择的就业心理，放弃原有的工作，从新加入到就业的大军中。
四、自负自大的心理
大部分大学生都有过高评价自己的情况，认为自己经过了四年的艰苦学习，已经掌握了很多的文化知识，找到好工作是理所当然的事情，于是就形成了“高不成，低不就”的就业心理，一毕业就想拿高工资，某好职位，出人头地，将目光都聚集在事业单位、国家机关单位和世界名企，可是大学生还没有认识到，虽然大学生掌握的理论知识基本上是能够满足需求了，可是在工作中需要的是更多的实践知识，于是理想和实际之间出现了矛盾，就造成了好工作找不到，一般工作嫌不好的一个局面，从而造成就业难的问题。
五、消极等待与怀才不遇的心理
有的同学在求职的过程中总是在郁闷抱怨中度过，或者只是一味等待有好地工作自动找上门来。平时也不参加招聘会，有单位来了就看看，如果不满意就等下去，满意时也不主动争取，抱着“你不要我是你的损失”的态度，期待着有单位会主动邀请。还有些人这山望着那山高，不肯轻易低就，明明已经找到工作，但拖着不肯签约，总希望有更好的单位出现。另外有些大学生自恃条件很好，认为“满腹经纶”、“博古通今”、“学富五车”，可以大有作为，但在择业时却常常要么碰壁要么找到的工作不满意，于是抱怨“世上无伯乐”，抱怨自己运气不好，成天闷闷不乐、怨天尤人。在求职的道路上，没有人会主动的找你，这就要求我们必须主动地进入求职市场，充分发挥自己的主观能动性，把自己的优势展示给招聘者，积极适应形势的变化，由被动求职转为主动进攻。
六、消极自卑的心理
有的大学生消极自卑，认为自己的学校不是985和211重点院校，所学专业不是热门专业，感觉就业前景很渺茫，所以在求职中不敢理直气壮大胆的“推销自己”；也有有一些大学生自立意识不强，缺乏主见，在进行双向选择时，不知所措，求职时总想着依靠父母，靠亲戚朋友，靠关系走后门等等这种心理也造成了许多大学毕业生就业困难。
七、刻意追求一步到位
很多同学想一下找到自己终身的理想单位和工作，要求是这样的：就业单位要工资高的、工作要体面的、上班不累的、能解决住房的等等，这些要求集中到一个单位是非常难了。有的同学开始觉得找的单位非常理想，可是去没几天就觉得和他想象差距太大了。所以“一步到位”的想法是不现实的。一般情况下，大学毕业以后，应该经过三到四次的职业调整，才能知道自己真正喜欢什么工作、社会又能提供什么工作，做到个人的理想与现实很好地结合在一起。
大学生就业是其人生发展中的一次重大转折，为了适应职业需要，大学生除了应做好就业知识和能力方面的准备、职业道德准备，还应该有充分的心理准备，调整好就业心态，勇敢地迎接挑战，别死守着名企不放，其实很多小企业往往更有发展机会。找工作时考虑面一定要放宽，这是一个不断被选择和自我选择的过程。有的工作适合别人，但不一定适合自己，因此毕业生必须树立“人岗匹配”的心理。就业心理的改变对大学生能否成功就业至关重要，所以要摆正心态、客观面对现实。毕业生要进行客观自我评价，既看到自己的优势，也要意识到自己的不足。在求职过程中，充分发挥强项和长处，挖掘和发展自身潜力，从自身的情况出发，将眼光放长远，不要只注重眼前利益。从自己最拿手的事业做起。一定会取得就业上的胜利。
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人力资源的重要性作文 人力资源的重要性体现在哪些方面文案：
战略与规划
第一章人力资源战略与规划概述
1.从经济学角度人们一帮将资源分为四大类：自然资源、资本资源、信息资源、人力资源
2.人力资源概念最早由美国管理学大师彼得·德鲁克于20世纪50年代提出。
3.人力资源在广义上是指一个社会具有智力劳动能力盒体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方面。
4.狭义上是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。
5.人力资源的主要特征：能动性、再生性、两重性、社会性。
6.人力资源管理的基本任务：招人、用人、育人、留人。
7.战略是组织发展的长期方向和愿景，影响着组织整体的运营和未来的发展程度。
8.1981年，美国学者戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中，提出了人力资源战略管理的概念。
9.理解人力资源战略主要把握三点：
1科学的人力资源环境分析是前提。
2确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键。
3实现组织目标是根本。
10.企业战略一般分为三个层次：公司战略、竞争战略、职能战略。
11.公司战略：企业的长远发展方向，决定着企业所要经营的产品或服务范畴，以及企业资
源的配置。
12.竞争战略：主要用以整合事业单位的功能，使各事业单位在配合公司战略的同时，能够
发挥其独特的竞争优势。
13.职能战略：主要用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助竞争战略
达成企业的总体目标。
14.从层次上来看，人力资源战略可以分为宏观战略、中观战略、微观战略。
15.宏观战略：国家层面的人力资源战略。
16.中观战略：行业层面的人力资源战略。
17.微观战略：企业层面的战略。
18.理解人力资源规划需把握三点：
1组织的战略目标是人力资源规划的基础。
2人力资源规划是对人力资源战略的进一步延伸。
3人力资源规划主要工作是制定政策和措施。
19.人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础。
20.人力资源战略规划包括数量、结构、素质、政策、预算规划。
21.人力资源业务规划是人力资源战略规划的开展和具体化，人力资源业务规划具体包括招聘配置规划、培训规划、企业对员工的职业生涯规划、薪酬福利规划和人员流动与缩减规划等。
22.人力资源战略与人力资源规划的关系：
1战略是规划的前提。
2规划是战略的延伸。
3战略与规划的整合。
23.人力资源战略与规划的意义：人力资源战略与规划是企业战略的核心，可提高企业的绩效，有利于企业形成持续的竞争优势。
24.人力资源战略与规划产生的背景：经济全球化、高新技术的迅猛发展、竞争焦点变化。
25.企业竞争的主题集中在更快、更好地对顾客的需求做出反应。
26.人力资源职能转变：从职能导向到战略导向；内部重点到顾客重点；决策权力集中到决策权力分散；
27.企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门转变为企业经营业务部门的战略伙伴。
28.传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面：一种是作业性的；一种是战略性的。
29.人力资源战略与规划可分为三个发展阶段：萌芽阶段、产生阶段、发展阶段、成熟阶段。
30.人力资源战略与规划的五个步骤：确定企业的目标和计划、预测企业的人力资源需求、评价企业现在的人力资源状况及人力资源供给状况、确定企业的净人力资源需求、制定适当的人力资源战略与规划方案。
31.1977年，在美国成立的人力资源战略与规划学会，标志着人力资源战略与规划作为企业人力资源管理的一项职能已经产生。
32.1935年美国经济学家沃尔什在《人力资本观》一书中首次提出了人力资本的概念。
33.1960年舒尔茨认为，资本包括物质资本和人力资本。
34.人力资本的特点：以人为表现载体；具有主观能动性；一个人所能拥有的人力资本相当有限；人力资本的形成和效能的发挥与人的生命周期紧密联系在一起；人力资本是一种特殊的资本，他能创造超过自身价值的额外价值。
35.战略管理包括：战略分析、战略选择、战略实施。
36.几种典型的战略管理理论：
1战略适应理论：创始人安德鲁斯。
2产业结构分析理论：代表人波特。在《竞争战略》中提出五种决定产业盈利能力的竞争作用力，分别是竞争程度、潜在入侵者、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、替代品威胁。
3资源理论：提出者潘罗斯
37.企业资源必须具有的四个竞争优势：价值、稀缺性、不可完全模仿、不可替代性。
38.明茨伯格的组织理论认为，任何一个组织都有五个基本构成部分：技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门和管理支持部门。
39.几种典型的组织理论：“科层体制”理论（代表人：韦伯）
“组织均衡”理论（代表人：西蒙）
“系统组织”理论（代表人：巴纳德）
“组织生态”理论（代表人：迈克尔·哈南）
40.人力资源战略与规划的流程：
环境分析—制定人力资源战略—进行人力资源供给和需求预测—制定人力资源规划方案—人力资源战略与规划的评价与控制。
第二章战略人力资源管理队人力资源管理者的角色和素质的挑战
1.人力资源部门的角色转变背景：
1多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整。
2企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升。
3时间要哦求人力资源部门更多地参与到企业战略与管理运作的过程中。
2.人力资源部门成为企业战略合作伙伴的要求：主动性、战略性、前瞻性。
3.成为战略合作伙伴应开展的工作：
1提高能力；②提供机会；③设计激励；④创造环境；⑤流程优化；⑥推动变革。
4.1982年，理查德·博亚齐斯将胜任素质定义为动机、特质、技能、自我认知、社会角色和知识体系。
5.1997年，帕特丽霞·麦克拉根将胜任素质定义为包含了知识、技能和能力，以及任务、项目活动、产出和结果的属性集合。
人力资源素质模型的四种角色：业务伙伴、人力资源管理专家、领导者、变革推动者。
胜任素质模型的形成，标志着人力资源管理领域根本性变革的开始。
8.22中胜任素质中只有一种涉及了人力资源专业体系，即熟悉组织或企业人力资源管理的相关法律和政策。
9.业务伙伴要求人力资源管理者协助一线经理统筹管理、共同承担责任，以促成目标绩效的有效实现。
10.业务伙伴胜任素质：了解所在组织的使命；
了解客户和企业（组织）文化；
具有创新能力，创造风险导向的内部环境；
运用组织原理；
将人力资源管理与组织使命、业务绩效挂钩；
11.变革推动者的胜任素质：信息技术在人力资源管理中的运用；
设计并贯彻变革进程；
具备建立信任关系的能力；
具备营销及代表能力；
展示为客户服务的意识；
12.领导者胜任素质：理解、重视并促进员工的多元化；
提倡正直的品质，遵守符合职业道德的行为准则；
13.共享胜任素质：
1了解业务程序、能实施变革以提高效率和效果：变革推动者、业务伙伴。
2熟悉人力资源法规：变革推动者、业务伙伴、领导者。
3了解公立组织的运作环境：变动推动者、业务伙伴。
4了解团队行为：变革推动者、业务伙伴、领导者。
5具有良好的沟通能力：变革推动者、业务伙伴、领导者。
6评估并平衡相互竞争的价值：变革推动者、领导者。
7理解整体性业务系统思维：变革推动者、业务伙伴。
8具备良好的分析能力可进行战略性和创造性思维：变革推动者、业务伙伴、领导者。
9能运用咨询和谈判技巧来解决争端：变革推动者、领导者。
10具有达成共识和联盟的能力：变革推动者、领导者。
第三章企业战略与人力资源战略
1.战略与战术的共同点：战争性、谋划性。
2.战略与战术的区别：战略针对的是整体性问题，长期性问题，方向性问题。
战术针对的是局部性问题，短期性问题，具体性问题。
3.安德鲁斯将战略划分为四个构成要素：
市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。
4.市场机会与社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。
5.安德鲁斯采取SWOT分析方法，通过一种模式，将企业的目标，包括方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。
6.企业无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线”。
7.安索夫提出战略四要素，包括：产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。
8.美国管理学教授魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。
9.明茨伯格对战略的定义包括以下：
1战略就是企业为了收益而制订的与组织使命和目标一致的最高管理计划，是一种模式，长期行动的一致性。
2战略是一种计策。战略是一种定位。战略是一种观念。
10.企业战略的特征：
全局性；长远性；指导性；现实性；竞争性；风险性；创新性；稳定性；适应性；
11.战略的目的就是如何是企业在未来的竞争中取得优势或保持不败。
12.企业战略的构成要素：
1西方理论界的观点：
1）西方学者认为企业战略一般由：产品与市场的范围、成长方向（派生出四个方向即产品渗透、市场开发、产品开发和多元化）竞争优势、协同作用四个要素共同作用，构成企业同一的经营主线。
2我国理论界观点：
1）企业战略主要由：战略指导思想、战略目标、战略重点、战略对策。
1战略指导思想内容可概括为：满足市场需要的思想、系统的思想、竞争思想和市场营销观念四个方面。
2企业战略目标有三种基本类型：
成长性目标（如产品品种、产量、资产总额、销售额及增长率）
稳定性目标（如经营安全率、利润率支付能力、企业凝聚力等）
竞争性目标（如产品价格、质量水平、市场占有率、企业知名度和美誉度）
3展露策略的主要特征主要包括：预见性、针对性、多重性、灵活性。
13.企业战略的影响因素：
1）企业外部环境：一般环境、任务环境
企业外部任务环境的分析主要包括行业分析与竞争分析；
2）企业内部环境：组织结构、文化、资源；
14.企业资源条件方面的关键战略要素主要包括：营销、理财、研究开发、生产制造、人力资源五个方面。
15.企业战略管理的过程包括三个阶段：战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制。
16.企业战略与人力资源战略的关系：
1企业战略决定人力资源战略
2人力资源战略支撑和影响企业战略的实施
17.舒乐1984年提出了人力资源战略形成的5P模式，即：理念、政策、计划、规则、过程。
18.战略人力资源应做到：
1与组织战略和公司战略需求系统整合
2人力资源政策应该在不同的业务领域和不同的管理层次相一致；
3人力资源规则应该被一线业务经理和雇员作为日常工作的一部分所接受调整和使用
19.企业战略与人力资源战略关系的实践形式：
行政关系；单向关系；双向关系；一体化关系；
20.菲弗16中提高竞争优势的人力资源管理实践：
就业安全感；招聘时的挑选；高工资；有吸引力的薪金；雇员所有权；信息分享；参与和授权；团队和工作再设计；培训和技能开发；工作轮换和交叉培训；象征性的平等主义；工资“浓缩”；内部晋升；长期观点；对实践的测量；贯穿性的哲学；
21.战略性人力资源管理的根本特征就是人力资源管理传导企业整体战略，并且与整体战略比较好地结合。
22.战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。
23.1959年，马森·海尔最早提出了“企业生命周期”的概念。
24.生命周期的阶段：创业阶段；成长阶段；成熟阶段；衰退阶段
第四章人力资源记分卡与高绩效工作系统
1.人力资源记分卡率先实施和运用的是美国通用电话电器公司。
2.人力资源记分卡的四个维度：战略维度、运营维度、客户维度、财务维度。
3.战略维度是其它三个维度的实现基础和重要驱动力，财务维度的目标是最终目标。
4.平衡计分卡的作者卡普兰、诺顿将无形资产划分为人力资本、信息资本、组织资本。
5.人力资源计分卡将人力资源想战略资产的转变过程归纳为四种人力资源模式：
1人事模式：公司雇用员工并为其开工资，但不注重是否雇佣到最好的员工，或能否
激发员工潜能。
2报酬模式：公司能够采用奖金、激励工资、有意义的等级工资等诸多措施，对工作
效率不同的员工分别进行奖励。
3一致性模式：尽管高管人员视员工为战略性资产，但他们并没有更多的投入到增强
人力资源能力的建设上。
4高绩效模式：人力资源主管和其他行政部门都认为人力资源系统包含于公司战略执
行的大系统中，公司对这两个系统和公司绩效之间的关系进行管理并
加以评估。
6.平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括：
1财务指标：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。
2客户指标：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率。
3内部业务流程指标：评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评
价企业售后服务绩效的指标。
4学习与成长绩效指标：评价员工能力的指标、评价企业信息能力的指标、评价激励、
授权于协作的指标。
7.平衡计分卡考核的四个方面中，人力资源计分卡是解决平衡计分卡第四个方面的问题的，即人力资源及其管理体系是怎样推动绩效的。
8.高绩效工作系统应该做到以下几点：
1将选拔和提升的决策与有效的胜任力模型相联系；
2开发能及时、高效的提供公司的战略执行所需的技能的策略；
3制定报酬和绩效管理政策，以此吸引、留住并激励高绩效的员工。
9.战略性员工行为可分为：核心行为、特殊场合行为。
10.领先性指标：主要内容应该包括研发周期、客户满意度或员工战略着眼点等基本要素，成功关键因素的本质特征在于侧重未来而非过去。
11.滞后性指标：如财务指标，其所反映的重大事件的发生在过去的。
12.典型的战略地图的主要内容包括：战略—运营—客户—财务。
13.战略地图是企业的绩效驱动因素和绩效之间的关联图。
14.使企业的人力资源帮助企业获得高绩效，应该从以下三个方面努力：
人力资源能力；人力资源动机；人力资源管理体系
15.人力资源体系要想成为一种战略资产，就必须具备一致性的两个维度：
1战略实施和人力资源系统的一致性，是首要性的和最重要的。
2人力资源体系内部的一致性。
16.彼得·维尔于1982年最早提出高绩效系统。
17.高绩效工作系统是一系列人力资源实践的组合，强调这些人力资源实践的协调性与一致性，同时与组织战略以及文化环境相互配合，有助于提高员工的能力，激励员工努力实现企业的战略和目标。
18.高绩效系统的结构，根据贝利和梅里特的观点，由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成。
19.人力资源管理实践系统要能改善组织绩效，必须具备三个要素：
1员工必须具备相当的知识和技能；
2人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能；
3必须能让员工自主的帮助组织实现目标。
20.高绩效工作系统的特征：
1）高绩效工作系统的结构特征：
主要体现在工作单元的结构从官僚式变得更加扁平化和水平话。运用高绩效设计的组织从四个方面设计，即结构、人力资源、技术、全面质量管理；围绕核心企业流程来设计工作流程；改进工作方法和程序；创造机会。
2）高绩效工作系统的文化特征：适应性；参与性。
21.四种获取高绩效工作指标的方法：分类法、比较法、实证研究法、模块法。
22.高绩效工作系统的几个重要的人力资源管理实践，分别是员工招聘与选拔、员工培训、员工工作表现考核、员工的薪酬激励四个部分。
23.高绩效工作系统下的组织薪酬激励政策主要体现在以下四个方面：
1与组织绩效相联系的高薪酬；
2基于激励的薪酬；
3利润分享；
4基于团队的薪酬；
24.分析高绩效工作系统是否恩能够够帮助企业获得持续的竞争优势，从四方面考虑：
价值性；稀缺性；难以模仿；难以完全替代；
25.高绩效工作系统研究的局限性：
1高绩效工作措施统一的困难；
2实施效果不确定；
3高绩效工作系统实施不广；
4研究方法的缺陷；
第五章人力资源战略
1.人力资源发展的趋势：市场变化、人口变化、管理变革。
2.管理领域中对人力资源影响最大的几个方面是：分权、信息技术以及柔性。
3.环境变化对人力资源战略的影响：
1运用战略方法
相对整体化的影响体现在经营的四个主要领域：
1）社会生活层面，人力资源的形成于教育
2）技术上的变革，例如信息技术对人们工作方式产生的复杂影响
3）经济结构上的变革，如：公共部门和私营部门之间的变化、通货膨胀
4）政治法律层面
2标准化
3人力资源方面的分权
4需要新的竞争力
5培训和教育
4.将人力资源战略管理与企业战略相结合，体现在以下三种不同的组织层面：
1）战略层面
相关的人力资源战略管理包括：接班人计划、人力资源规划、绩效管理、奖励管理、培训与开发。
2）管理层面（管理层面的重点已经从最高层转移到改善人力资源方针、方法和体系）
3）运作层面
5.人力资源战略制定过程：
1）分析企业的内外部环境
2）识别关键问题
3）选择合适的人力资源战略模式
4）拟定备选方案
5）选择最终战略方案
6.确定人力资源战略指导思想应注意以下问题：
1）以企业发展目标为导向；
2）实现人力资源管理系统的整体优化；
3）放眼长远，统筹未来；
4）以人为本；
7.人力资源战略目标主要包括以下三个方面：
首先，保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足
其次，最大限度的开发与管理组织内外部的人力资源，促进组织的持续发展；
最后，维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
8.舒勒和胡博于1993年指出，人力资源战略目标应该包括三个层次：
1）直接目标：吸引员工，留住员工，激励员工和培训员工；
2）具体目标：提高员工生产路，改善工作质量，增强员工的灵活性；
3）最终目标：维持组织的生存，促进组织的发展和利润增长，提高组织的竞争力和适
应内外部环境的灵活性；
9.人力资源战略的措施：
1）获取与配置的战略措施：
可以将获取与配置过程中的战略措施分为如下两类：
第一类：保守型战略措施：以内部获取为主
以人岗匹配为决策依据
对直接主管充分授权
部分员工采用灵活的录用方式
第二类：进取型战略措施：以外部招聘为主
录用全集中在企业人力资源部
采用正式录用的方式任用新员工
2）绩效管理战略措施：
建立战略导向的企业关键绩效指标（KPI）体系是绩效管理战略措施中的关键。
以KPI指标为核心的战略性绩效管理系统主要包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与结果运用四个环节。
3）薪酬管理战略措施：
高层人员逐渐实现年薪制，薪酬管理战略措施可以分为保守型和进取型两类
4）人力资源开发战略措施：
第一，帮助员工制定并实施职业发展规划；
第二，拓宽员工的职业发展通道；
第三，加强创新型人才的培养；
5）员工关系战略措施：
第一，拓宽共同渠道；
第二，实施非解雇政策；
第三，提升工作生活质量；
第四，建立员工帮助计划；
10.两种适应类型：
1）垂直方向：包括人力资源管理措施及组织战略管理的过程，他能引导人力资源发挥积极性；
2）水平方向：指众多人力资源管理战略之间的一致性，他能有效的配置人力资源。
11.桑切斯将柔性定义为“组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力”
12.人力资源战略管理是推动组织向柔性化方向发展而达到动态适应的一系列政策和措施。
13.“领头羊”公司在制定人力资源战略过程中提出的人与组织的问题：
1）吸引、留住、开发重要人才
2）建立高绩效工作系统
3）组织之间的战略联盟
4）组织学习与知识管理
5）全球竞争
14.企业的战略主要分三个层次：公司战略、竞争战略、职能战略。
15.公司战略大致分为三种：稳定型战略、增长型战略、收缩型战略。
16.稳定型战略的特点：
1）企业追求既定的或与过去相似的经营目标；
2）企业规模保持现状或略有增长；
3）企业创新较少；
17.稳定型战略下的人力资源：
1）保留核心员工；
2）重视员工的职业生涯发展和精神激励；
18.收缩型战略的特点：
1）企业规模缩小；
2）费用措施严格；
3）具有明显的短期性；
19.收缩型战略下的人力资源战略：
1）解雇富余人员；
2）做好剩余员工的管理工作；
3）提高培训的针对性和有效性；
4）控制人工成本总额；
20.增长型战略的特点：
1）市场增长较快；
2）利润水平超过社会平均利润率；
3）倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡；
4）鼓励企业创新；
5）主动引导环境改变；
21.增长型战略下的人力资源战略：
1）人力资源的补充工作；
2）并购或接管企业的人力资源整合问题；
3）提高员工技能；
第六章人力资源规划
1.人力资源规划也可称为人力资源计划，它被定义为“对组织的需要进行识别和应答，以及制定政策、系统和方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程”。
2.人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员。
3.人力资源规划的目标就是要让企业可以预见其未来人力资源管理的实际需要以及识别出可以最终满足这些需要的有效实践活动。
4.人力资源规划的作用：
1）人力资源规划的一般性作用：
即通过人力资源规划，是企业的人力资源在数量上、效率上和制度上与企业的战略要求保持一致性。
通过人力资源规划，在以下三方面提高组织实现战略目标的能力：
1将人力资源管理与公司战略紧密相连；
2分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施；
结语：在日常学习、工作或生活中，大家对《人力资源的重要性》作文都不陌生吧，作文是一种言语活动，具有高度的综合性和创造性。相信写《人力资源的重要性》作文是一个让许多人都头痛的问题，以下是小编帮大家整理的《人力资源的重要性》优秀作文，仅供参考，欢迎大家阅读《人力资源的重要性》